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Como ser un buen jefe

La dirección por competencias. De jefe a coach

Autor: Antonio Sancho
Edición:316
Sección: Alta Dirección, Galería principal, Portada Web

Los métodos de gestión, parte fundamental para generar una cultura de desarrollo en la empresa, no están exentos de evolución. La tradicional dirección por objetivos, «ordeno y mando», abre paso a un modelo integral para dirigir personas y orientarlas a desempeñarse con éxito: la dirección por competencias.
*Bajo la supervisión de los profesores Mauricio Brehm Brechú y Rafael Sosa Becerra, del Área de Dirección de Personal del IPADE.
Uno de los principales retos que enfrentan los líderes de una empresa es cómo enfocar los esfuerzos de cada individuo hacia el alcance de los objetivos para asegurar que se ejecute la estrategia planeada. En las últimas décadas han surgido diversas herramientas de gestión de talento que abordan el asunto con distintos enfoques. Tras una breve presentación abordaremos la que responde al título de este artículo.
La Dirección por Objetivos (DpO) data de los años 50 y se ha presentado de distintas formas: Hoshin Kanri, The One Page Management System-TOPS, y en últimas fechas el Balanced Scorecard. Su principal objetivo es alinear los esfuerzos de los colaboradores con la estrategia de la organización partiendo de la definición de los objetivos, que se van desplegando por área, por departamento y de forma individual. Esta herramienta deja muy claro a los colaboradores qué espera la empresa de ellos y hacia dónde deberán enfocar sus esfuerzos, y permite generar una cultura orientada a alcanzar resultados.
La Dirección por Competencias (DpC) surge en los años 90 y se enfoca a gestionar el talento de la organización al identificar las capacidades o competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que requiere cada miembro para realizar su labor de forma exitosa. Ayuda a que los colaboradores tengan claro CÓMO se espera que realicen su trabajo para asegurar el cumplimiento de la estrategia de negocio y la vivencia de la cultura organizacional. Promueve una cultura interna de desarrollo.
La Dirección por Misiones (DpM) es una herramienta surgida en los últimos años, cuyo objetivo es definir en los colaboradores un PARA QUÉ, que asegure su verdadero compromiso e identificación con la organización. Dejar claro «qué» se espera de los colaboradores, «cómo» deben hacerlo ayuda a generar el talento que se requiere y el reto de los líderes será lograr que dicho talento permanezca. Busca brindar a los colaboradores una visión trascendente de su trabajo en la empresa que se manifiesta en una cultura de compromiso.
DEFINIR LAS «COMPETENCIAS»
Este artículo se enfoca en la Dirección por Competencias (DpC) y ofrece un marco conceptual común para promover una cultura de desarrollo en la organización y mejorar el desempeño de sus colaboradores.
A lo largo de los años se ha ido delimitando el significado de las competencias. Spencer y Spencer,¹ Levy-Leboyer,² Woodruffe,³ la firma Ernest & Young⁴ y Boyatzis⁵ han propuesto diversas definiciones. Al intentar unificarlas para tener un marco de referencia común, consideraremos que son aquellos conocimientos, habilidades, actitudes y valores que requiere una persona para realizar un trabajo de forma eficiente y efectiva.
Para definir un sistema de dirección o gestión por competencias primero se debe entender la estrategia y cultura de la organización y los factores clave de su éxito (competencias organizacionales). Esta reflexión muestra el lugar que ocupan las personas en el modelo de negocio y ayuda a responder a las preguntas: ¿cómo competimos? o ¿cómo se conforma nuestra estrategia?
Michael E. Porter⁶ menciona que para que una organización pueda vencer a sus rivales deberá en primer lugar establecer ciertas diferencias en su operación y ejecución que perduren en el tiempo y que generen mayor valor a los clientes, o al menos, un valor similar pero por menor costo. Para lograr las diferencias entre la oferta de valor y el costo de la organización, se deben implantar procesos de mejora continua, calidad total, reingeniería, etcétera. Con el paso del tiempo estas mejoras llegan a implantarse en el resto de la industria, generan mejores prácticas y la ventaja desaparece pero permanece la efectividad operacional.
Por ello la estrategia de la efectividad operacional no es suficiente; Porter menciona que la verdadera estrategia competitiva se sustenta en ejecutar actividades «únicas» (factores clave de éxito o competencias organizacionales). Las empresas deben desarrollar y seleccionar un conjunto de actividades que les permitan brindar al cliente una mezcla única de valor, que genera la «diferenciación» y «posicionamiento» estratégico con respecto al resto de la industria.
Aún así, esa posición única todavía es insuficiente para garantizar una ventaja sustentable. Un posicionamiento de alto valor es atractivo para que lo imiten los competidores, por lo que continuamente debe reposicionarse a sí misma y generar un desempeño superior.
Un alto posicionamiento implica definir qué actividades se deben ejecutar, cómo configurarlas en lo individual y analizar cómo relacionar unas con otras. Mientras la efectividad operacional se refiere a la adecuada ejecución de las actividades individuales, la estrategia se refiere a su adecuada combinación para generar la propuesta de valor única.
Una vez claro el modelo de negocio, se debe responder qué lugar ocupa el personal. Se define la estrategia, se identifica la propuesta de valor única para el cliente e inmersas en este proceso están las personas que con su talento la hacen realidad.
Como no todos los miembros del personal generan el mismo nivel de valor agregado, esta reflexión ayuda a identificar dónde se encuentra el capital humano, parte del capital intelectual que se define como el conjunto de competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que tienen sus miembros para generar valor a través de los procesos clave del negocio.⁷ No todo conocimiento, habilidad o actitud forma parte del capital humano, sólo aquellos que requiere la organización para competir. Se podría decir de un modo simple que en el capital humano se concentra el «talento» que la organización necesita.
Al alinear las estrategias de capital humano con las estrategias corporativas se puede identificar en dónde se concentra el talento. La figura 1 presenta un modelo que ayuda a evaluar el nivel de talento de los colaboradores; vincula el nivel de competencia de la persona con su impacto en los procesos clave del negocio y con la facilidad o dificultad para generar dicha competencia de talento.⁸
SISTEMA DE COMPETENCIAS: CINCO PASOS
Una vez clara la estrategia del negocio, de las competencias organizacionales que generan ventaja competitiva y del lugar que ocupa el capital humano en el modelo de negocio es posible iniciar el diseño del sistema de dirección por competencias que requiere las siguientes etapas.
I. Definir perfiles (entrevistas a ejecutivos y directivos)
El primer paso es ubicar cada puesto de la organización en la matriz que muestra el impacto en la organización vs dificultad de desarrollo, para identificar los puestos clave. Teniéndolos claros sabremos por dónde empezar.
Dado que las competencias son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su actividad o función, el medio más adecuado para identificarlas es partir del trabajo de las personas que ocupan cada puesto. Específicamente nos interesan quienes se consideran de alto desempeño, pero hay que entrevistar también a las personas de desempeño promedio para contrastar unos y otros e identificar las mejores prácticas operativas y de ejecución para cada puesto (¿cómo se hace el trabajo?).
II. Identificar comportamientos clave
Contrastar comportamientos entre los colaboradores para identificar las diferencias que respondan a la pregunta: ¿Qué hacen los más sobresalientes en comparación con el resto de sus compañeros para que sus resultados sean mejores?
Es esencial eliminar factores vinculados con la personalidad o temperamento porque se necesitan comportamientos que de natural se puedan enseñar, para definir un estándar de actuación y desempeño.
III. Definir clusters de competencias
Después se analizan todos los comportamientos identificados en cada puesto tratando de reconocer semejanzas entre ellos para categorizarlos y generar un modelo lo más simple posible. A las categorías definidas se les conoce como clusters de competencias y existen diversos diseños según el autor o la empresa.
Una vez definidos los clusters de competencias se definen los sub clusters. Se analizan igual los comportamientos para categorizar cada competencia. Por ejemplo, si se identifican varios comportamientos clave que hablan de la relación de colaboración de las personas con sus compañeros o con otras áreas, podríamos integrar esos comportamientos en la competencia de trabajo en equipo.
Al integrar cada comportamiento en clusters y competencias obtendremos un primer borrador del «diccionario de competencias de la organización». Existen varios diccionarios que pueden servir de guía para estructurar el de cada empresa.⁹ No significa copiarlo, ya que lo que en verdad enriquece el modelo de competencias es la experiencia documentada del personal de alto desempeño de la organización que hará que el modelo refleje las mejores prácticas de la empresa y del sector.
IV. Validar las competencias
Tras desarrollar el primer borrador del directorio de competencias hay que validar el modelo. El mecanismo más conveniente es tomar una muestra piloto de colaboradores de distintos niveles de desempeño, evaluarlos con base en los criterios definidos en las competencias, comparar esos resultados con los de la evaluación personal y ver qué tanto esos resultados ayudarían a los mandos a definir acciones de desarrollo. Una vez validados se publica el directorio final con la definición de cada competencia y los comportamientos específicos.
V. Alinear políticas, procesos y prácticas de dirección de personas
Definido el modelo de competencias con base en la estrategia del negocio, se alinean políticas, procesos y prácticas de dirección de personas para asegurar, atraer, desarrollar y comprometer al personal con las competencias que requiere la organización. Los procesos que deberán alinearse son los que se muestran en la figura 2.
CÓMO EVALUAR LAS COMPETENCIAS
Los procesos de reclutamiento y selección (internos o externos) ayudan a atraer a personas que reúnan las competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y valores) que requiere cada puesto, que «sepan», «puedan» y «quieran» realizar las funciones para que se cumplan los objetivos. La gran pregunta al hablar de reclutamiento por competencias es cómo identificar si una persona cuenta con ellas o no. Dependiendo del tipo de competencia que se desea evaluar será el medio que utilicemos.
1. Evaluación de conocimientos y habilidades
Es muy útil iniciar analizando el currículum que indica los estudios, cursos y posiciones que ha ocupado la persona. Para evaluar el nivel de dominio de conocimientos técnicos se recomienda aplicar pruebas o exámenes.
Tener una habilidad implica que la persona no sólo «sabe» sino que además «sabe hacer». Para evaluar si un candidato posee una habilidad podríamos preparar una entrevista y definir preguntas específicas para identificar experiencias pasadas, donde la persona pueda demostrar cómo aplicó esa habilidad en las acciones y decisiones tomadas en una situación determinada. Esto se conoce como «entrevista profunda».
En el caso de habilidades técnicas como el manejo de ciertas herramientas o equipos se recomienda elaborar una simulación para que la persona muestre su nivel de pericia. Si deseamos evaluar habilidades de interrelación, como el trabajo en equipo, la entrevista profunda ayuda a identificar si la persona lo ha practicado antes y diagnosticar con qué nivel de efectividad. Este tipo de habilidades también se pueden evaluar a través de pruebas psicométricas y simulaciones en tiempo real llamadas assesment center.
2. Evaluación de actitudes y valores
Diagnosticar actitudes y valores es un proceso difícil. Actitudes y habilidades de interrelación, se podrán evaluar a través de la entrevista profunda, aunque existe el riesgo de que la persona no sea del todo sincera al hablar de sus experiencias pasadas.
Las pruebas psicométricas indican también la tendencia a ciertos comportamientos como el nivel de extroversión o introversión; si la persona es muy extrovertida podría indicar que es capaz de hablar con un cliente para vender un producto o resolver un problema. Aunque estas pruebas brindan información sobre el candidato no son contundentes.
Una herramienta mucho más concluyente es la simulación o assesment center, que permite ver en tiempo real y ante una situación determinada, cómo actúa la persona y qué decisiones toma. Por ser pruebas costosas se suelen aplicar sólo para puestos críticos.
Más complejo aún es evaluar los valores de la persona y ver si se alinean con los de la empresa. Los valores forman parte de la esencia, son elementos muy privados y profundos del ser. Una entrevista profunda ayuda a analizar los criterios de toma de decisión de la persona ante situaciones del pasado y a identificar qué es importante para ella, a qué le da valor. También existen pruebas psicométricas que tratan de evaluar los valores personales o la disposición de las personas para actuar de forma recta.
Una última recomendación es profundizar en la vida privada y familiar de la persona, ya que conocerla en otros ámbitos de su vida ayuda a entender cómo se comportará y a qué dará valor en el trabajo. Esto genera polémica porque se dice que el que una persona se comporte de cierta forma ante su familia y amigos no implica que sea igual en el trabajo. Cierto, pero se pueden responder estas inquietudes con algunas preguntas: ¿Realmente crees que una persona que engañó a su esposa y a sus hijos no engañará a su jefe o a sus colegas? ¿Se puede confiar en alguien que maltrata psicológica y físicamente a los miembros de su familia? ¿Si no es responsable con quienes en teoría son sus seres más queridos, realmente lo será con su trabajo?
Por último, aclaremos que aunque se apliquen todas estas herramientas
y se alinee el proceso de reclutamiento y selección, no se garantiza una contratación 100% acertada, aunque sí un proceso más efectivo, eficiente y enfocado a las necesidades reales del negocio.
3. Evaluación de las competencias directivas ¹⁰
Las competencias son objetivas en cuanto que podemos observarlas, pero también son subjetivas porque percibirlas depende del observador. Por ello, evaluarlas requiere un procedimiento más cuidadoso que el de los objetivos, hay que tener en cuenta la subjetividad.
En los últimos años se ha utilizado con éxito la evaluación 360° para medir competencias. Consiste en que una persona sea evaluada por su jefe, sus compañeros de trabajo, sus colaboradores o subordinados […] e incluso sus clientes (internos y externos) y proveedores. Lo relevante es complementar la subjetividad de la evaluación tradicional –en la que sólo participa el jefe–, con otros puntos de vista.
No está exenta de riesgos o malas interpretaciones. Para usarla con eficacia conviene considerar varios puntos: tener muy claro y comunicar muy bien el propósito de la empresa al utilizarla; no es lo mismo para el desarrollo profesional que para tomar decisiones de promoción o retribución. Cuando se la vincula con el pago, se ha visto manipulada con el fin de asegurar el ingreso de los colaboradores.
Se recomienda enfocarla al principio únicamente al desarrollo y, con el tiempo y el nivel de madurez de la aplicación, se decidirá si conviene vincularla a la remuneración. La práctica demuestra que utilizar estas competencias como criterio de promoción es suficiente incentivo para que los directivos se esfuercen en desarrollarlas. Para que sea fiable esta herramienta necesita un entorno de confianza y cierto nivel de madurez de los miembros de la empresa.
Es necesario que se conozcan bien los límites de confidencialidad de los datos y del anonimato de los evaluadores y que tanto evaluadores como evaluados confíen en las personas, departamentos o instituciones que tendrán acceso a los datos. Para salvar el anonimato, se aconseja recabar la información de tres evaluadores mínimo; si se separa por grupos (superior, colega, colaborador), conviene tener al menos tres evaluadores en cada uno. No siempre se podrá dar esta condición especialmente para la categoría del superior, en estos casos, se debe informar al evaluador que su información puede presentarse desagregada.
El evaluado debe tener cierta capacidad de decisión sobre quienes serán los evaluadores (es probable que así acepte mejor los resultados) y también es importante que otra persona –normalmente el superior–, apruebe la lista de evaluadores, con más razón si los resultados se usarán para tomar decisiones de promoción o retribución. En cualquier caso, los evaluadores deben representar el rango de actividades y relaciones que caracterizan al directivo evaluado.
Por último, la eficacia y el significado de la evaluación dependen también de la presentación de los resultados que debe considerar las necesidades y objetivos que se pretenden alcanzar. De acuerdo a ello se decidirá incluir o no determinadas variables. Ayuda una presentación gráfica y fácilmente asimilable de los resultados.
DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS
Evaluar las competencias es apenas el punto de partida para generar en la organización una cultura de desarrollo. Si decidimos iniciar este proceso es esencial tener muy claros en la mente los mecanismos que puedan ayudar a desarrollar las competencias individuales de los colaboradores. De no hacerlo hay el riesgo de crear insatisfacción y frustración en los colaboradores y sus jefes directos.
La evaluación permite identificar fortalezas y áreas de oportunidad de los colaboradores y el jefe directo es el primer responsable de brindar a sus colaboradores la retroalimentación de sus resultados. Pero al hablar de las áreas de oportunidad, siempre surge en el colaborador la inquietud de qué debe hacer para mejorar en las competencias más bajas; si el jefe no tiene claro qué mecanismos existen y cuál es su papel y rol en ello, difícilmente podrá responder a la inquietud de su colaborador, lo que generará en ambos frustración e impotencia y terminarán culpando a la herramienta o al área responsable de su implantación –generalmente recursos humanos–, de ponerlos en dicha situación.
Como dijimos, competencias son los conocimientos, habilidades, actitudes y valores que requiere cada persona para realizar con éxito su trabajo. Como menciona Pablo Cardona, profesor del IESE de Barcelona, al ser diferentes cada una se desarrolla por medio de mecanismos o medios específicos:¹¹
Los conocimientos se obtienen a través de la adquisición de nuevos datos: información cuantitativa y cualitativa sobre la realidad que se consigue por medio de cursos o de la lectura de libros especializados. Para desarrollar cualquier tipo de competencia –por ejemplo, negociación, trabajo en equipo o gestión del tiempo–, conviene empezar por adquirir conocimientos teóricos, sin embargo, la transmisión de conocimientos no es un proceso automático.
Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan la acción. Su desarrollo requiere un proceso de entrenamiento. A través de la repetición de actos se van adquiriendo nuevos hábitos y modos de actuar más eficaces.
Las actitudes son las motivaciones que una persona tiene frente a la acción. Su desarrollo requiere un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones. Así, su capacidad de evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. Este proceso de formación requiere por parte del líder una labor de asesoría directiva o coaching que guíe y retroalimente el actuar de la persona para eliminar actitudes inadecuadas y forjar las adecuadas.
Los valores son más difíciles de promover porque involucran el ser de la persona. El mecanismo más adecuado para promoverlos o formarlos es el ejemplo de los miembros de la organización que debe partir de los primeros mandos. Si los líderes no los viven y respetan no se puede esperar que los niveles inferiores lo hagan.
Al hablar de desarrollo de competencias o de talento, nos preguntamos quiénes son los actores responsables de dicho proceso. Algunos consideran que el responsable es el área o departamento de recursos humanos. Es cierto que esa área puede apoyar el proceso con herramientas que faciliten el desarrollo de competencias y brindando cursos, talleres y diversas capacitaciones orientadas a desarrollar conocimientos y habilidades acordes a los distintos mecanismos de desarrollo planteados.
En los negocios se dice que para que una persona se desempeñe bien es necesario que SEPA, PUEDA y QUIERA. El departamento puede ayudar a los líderes a que sus colaboradores sepan (tengan los conocimientos) y en cierto nivel puedan (cuenten con las habilidades), pero poco podrá hacer con respecto al querer (cuenten con las actitudes y valores), su desarrollo parte del jefe directo (líder).
Además del líder y del departamento de recursos humanos, los sistemas y políticas de gestión de la organización influyen en el desarrollo de competencias individuales.¹² Por ejemplo, si un colaborador toma cursos sobre un tema específico y entre su líder y el departamento de recursos humanos le definen mecanismos de evaluación y seguimiento, lo ayudarán a desarrollar la competencia. Si no existen procesos de planeación estratégica ni se han desplegado los objetivos estratégicos por medio de la dirección por objetivos, los esfuerzos para desarrollar esa competencia tendrán un impacto menor. Posiblemente la desarrolle, pero en lugar de enfocarse a los objetivos y necesidades del negocio es probable que se enfoque sólo en sus metas individuales o en las de su departamento.
Si se desea un enfoque integral en el desarrollo de competencias individuales se debe considerar el nivel de responsabilidad y el rol del colaborador, su jefe directo, el departamento de recursos humanos y la misma organización. La figura 3 muestra cada uno de estos actores y lo que se espera de ellos.¹³
Buena parte del auge de la asesoría directiva (coaching) en las empresas viene de la mano de un cambio de paradigma en el modo de dirigir personas. La dirección por objetivos, que sustituyó en las empresas de mayor éxito a la tradicional dirección de «ordeno y mando», está dejando paso ahora a un modo más rico y adecuado para dirigir personas: la dirección por competencias.
Así lo explica J. Pfeffer, destacado investigador de la dirección de empresas: «El éxito no procede de tener una buena estrategia, sino de su correcta implantación. Esta capacidad de implantación depende en gran medida de la gente que compone la organización, de cómo son tratados, de sus capacidades y competencias, y de sus esfuerzos por contribuir a la empresa».¹⁴ La dirección por competencias consiste en «dirigir desarrollando», es decir, conseguir los «qués», sin descuidar los «cómos». Para ello es imprescindible cambiar la mentalidad de jefe por la mentalidad de entrenador (o coach).
Por último nos enfocaremos en el rol del líder como coach de sus colaboradores y en las competencias (comportamientos) que deberá desarrollar. El modelo que se muestra en la tabla 1 parte del estudio de factores que influyen en la efectividad de los procesos de asesoría directiva¹⁵ y de los comportamientos o competencias requeridos por el líder para asegurar dicha efectividad.

___________

¹ Spencer, L. y Spencer, S., Competence at Work, Models for Superior Performance. EEUU, John Wiley & Sons Inc., 1993.
² Levy-Leboyer, C., La gestión des compétences. París, Francia, Les éditions d’organisations, 1992.
³ Woodruffe, C., Assessment Centres: Identifying and Developing Competences, 2ª ed., Londres, Institute of Personnel Management, 1993.
⁴ Ernest & Young, «Innovación en la gestión empresarial», Gestión por competencias, fascículo núm. 6. Madrid, España, Cuadernos Cinco Días, 1998.
⁵ Boyatzis, R. (1982), «The competent manager», John Wiley & Sons, Nueva York.
⁶ Porter M., «What is Strategy», Harvard Business Review, 1996.
⁷ Edvinsson, L. y Malone, M. Intellectual Capital. Nueva York, NY, EE.UU., HarperCollins Publishers, 1998.
⁸ Adaptado de Edvinsson y Malone, op. cit.
⁹ Para mayor referencia sobre diccionarios de competencias se recomienda revisar la obra de la Dra. Martha Alles en su página web (http://www.marthaalles.com.ar/).
¹⁰ Ver Cardona y Chinchilla, «Evaluación y desarrollo de las competencias directivas».
¹¹ Cardona y Chinchilla, «Evaluación y desarrollo de las competencias directivas».
¹² Sosa, R., «Factores que influyen en la eficacia de los procesos de asesoría directiva». México, Universidad La Salle, 2006.
¹³ Figura 4
¹⁴ Pfeffer, J., The Human Equation. Boston, Harvard Business School Press, 1998.
¹⁵ Sosa, R., «Factores que influyen en la eficacia de los procesos de asesoría directiva».
¹⁶ Sancho A., «El desarrollo de las competencias directivas y la eficacia de los procesos de asesoría directiva». México, Universidad La Salle, 2010

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El mundo cambia ¿Por qué los líderes no?

Autor: Santiago García García
Edición:316
Sección: Alta Dirección, Portada Web

Muchos empresarios y directivos se resisten a cambiar su forma de ejercer el liderazgo. Si las ventajas son tan evidentes como explica este artículo, por qué no «utilizar el pasado como un trampolín y no como un sofá». El líder actual requiere notas diferentes; no es fácil romper paradigmas y cuestionar todo, pero más que nada es cuestión de cultura y valores: confianza, autenticidad, apertura, transparencia, diálogo, sensibilidad… Está en juego su competitividad y supervivencia.
Los avances en tecnologías de la información y comunicaciones, en particular el fenómeno de la red 2.0, están transformando las reglas del juego de la sociedad y la economía. En este mundo hiperconectado, saturado de información, que no conoce fronteras; surgen nuevas pautas de comportamiento social y nuevos modelos de negocio con estructuras más ligeras, abiertas y flexibles, pero también más efímeras.
El mercado de trabajo se torna más transparente y se libera de las limitaciones espacio-temporales a las que estaba sometido. A pesar de todo, muchos jefes siguen aferrados a prácticas de dirección de personas que contradicen esa nueva realidad. ¿Por qué?
HIPERCONECTADOS E «INFOXICADOS»
Gracias al desarrollo de internet, el despliegue de redes de banda ancha, la caída en los costos de procesamiento y almacenamiento de la información, y la convergencia entre computadoras y telefonía móvil, podemos comunicarnos desde cualquier lugar a cualquier parte del mundo, en cualquier momento y a un costo cada vez menor. La información ya no es un recurso escaso, de difícil acceso, privilegio de una élite. Tenemos toda la que podemos necesitar a pocos clicks de distancia, aunque, como contrapartida, resulta más difícil repartir nuestra atención entre un número creciente de estímulos que compiten para captarla en un entorno cada día más «infoxicado» (Benito-Ruiz, 2009).
La red 2.0 aceleró estos cambios al convertir a los usuarios, de consumidores pasivos de información en principales generadores de contenidos. Millones de usuarios, con sus pequeñas aportaciones, protagonizan una historia de colaboración a una escala desconocida hasta el momento. Una historia que transforma las reglas del juego de la política, la economía y la sociedad, y se traduce en una explosión de productividad e innovación nunca antes vista que se expande, imparable, conforme más individuos aportan su granito de arena en la red de redes. Esta revolución no sólo está cambiando el mundo, también la forma en que el mundo cambia (Dans, 2010).
Basta observar cómo se comportan sus usuarios: las ideas compiten en pie de igualdad, surgen grupos, se organizan solos y toman decisiones de forma comunitaria. Las jerarquías son espontáneas, nadie las impone ni hay una autoridad central que asigne recursos, éstos se mueven libremente atraídos por las mejores ideas. El poder ahora deriva de compartir información, no de atesorarla. Lo que importa es lo que aportas, no quién eres. Por tanto, los líderes lo son en cuanto están al servicio del grupo (Hamel, 2010).
Para los «nativos digitales» esos son valores, algo natural, han desarrollado una enorme capacidad para discernir lo que les interesa y para resolver problemas de forma rápida, colaboran y comparten ideas con facilidad, y tienen un sentido de la privacidad muy diferente al de generaciones anteriores (Boschma, 2008).
MERCADOS INTELIGENTES
Para las empresas el fenómeno 2.0, supone nuevas oportunidades y desafíos. Hace diez años, cuando nadie hablaba de la red 2.0, cuatro visionarios escribieron el denominado Manifiesto Cluetrain, en el que vaticinaban las consecuencias del desarrollo de la red para empresas y mercados (Locke, Levine, Searls, & Weinberger, 2000).
Una década después, tal como predijeron, los mercados se han vuelto más inteligentes. Sectores enteros entran en declive y florecen nuevos modelos de negocio. Sirvan como ejemplo los negocios person to person, que permiten la compraventa de todo tipo de bienes (eBay), o incluso préstamos entre particulares (Lending Club); o los que aprovechan que, en internet, la venta de cantidades muy pequeñas de productos también puede ser rentable, y se centran en los nichos que forman la larga cola (long tail) del mercado; o todos aquellos, como Google, o YouTube, construidos en torno a la llamada «economía de lo gratis» donde, paradójicamente, la gratuidad genera beneficios gracias a que en la red muchos costos operativos tienden a cero (Anderson, 2009).
LA TRANSPARENCIA NO ES ALTERNATIVA
Consecuencia importante del desarrollo de la red 2.0 es que todo acaba saliendo a la luz. Guardar secretos deja de tener sentido, lo que supone un cambio radical de las reglas que gobiernan las relaciones entre la empresa y sus stakeholders. La Red posibilita un marketing conversacional y personalizado, facilita el acceso a distintas comunidades sobre las que influir y proporciona a las pequeñas empresas un potencial de generar opinión hasta el momento reservado a las grandes corporaciones. Estamos en la era de las emociones y si una empresa le gusta a la gente, la gente le ayudará, aunque también es cierto que si les decepciona no se callarán, lo compartirán con el mercado y, además, no lo olvidarán fácilmente, por muchas campañas de relaciones públicas que se hagan.
Por otra parte, se reducen notablemente muchos costos de transacción, que influyen en que una empresa decida integrar determinada actividad en su estructura o externalizarla (subcontratar) en el mercado (Williamson, 1981). Mejores herramientas facilitan buscar y procesar la información y disminuye el costo para coordinar proveedores externos. Se estandariza la portabilidad de las soluciones tecnológicas, se reduce la especificidad de las inversiones y, por tanto, el riesgo de que las partes contratantes se comporten de forma oportunista. A lo que se suma mayor simetría de la información que manejan las partes contratantes, y la aparición de instrumentos que facilitan el control para que se cumplan los acuerdos y se establezcan incentivos más eficaces.
SE DERRIBAN MUROS
Una opción para las empresas que se planteen externalizar algunos procesos es ponerlos en manos de las masas para aprovechar la inteligencia colectiva de una sociedad hiperconectada. Es el denominado crowdsourcing. Prácticamente todas las funciones de la empresa podrían experimentar los beneficios de esta fórmula. Por ejemplo, en el área de innovación y desarrollo, cada día más empresas aprovechan la red 2.0 como un medio para «permeabilizar» sus estructuras y adoptan modelos de «innovación abierta» a través de los cuales consiguen ideas y feedback de otras instituciones, empresas e individuos –que en una visión tradicional hubiesen sido etiquetados como «ajenos a la empresa» o incluso competidores– sobre proyectos que, desde esa misma óptica, hubiesen sido considerados como alto secreto. En este contexto surgen los «mercados de soluciones», como InnoCentive, una plataforma virtual impulsada por la farmacéutica Lilly, a través de la cual las empresas pueden plantear a la comunidad científica los desafíos que enfrentan en materia de investigación y desarrollo, y escoger las mejores de entre las soluciones recibidas.
En otras ocasiones los propios clientes de la empresa, sus usuarios o sus «seguidores», asumen funciones que antes realizaban empleados de la compañía. Sirvan como ejemplo casos como Mozilla, que ha encontrado que sus comunidades de usuarios son quienes mejor pueden ayudar a encontrar fallos críticos en su software; o la propia agencia espacial estadounidense NASA, que, con su programa Clickworkers, ha externalizado en una comunidad de más de 80 mil voluntarios la tediosa labor de identificar y clasificar cráteres en la superficie de planetas y asteroides.
En paralelo, asistimos al auge de las llamadas «comunidades profesionales virtuales», plataformas como CrowdSPRING o TopCoder, donde profesionales especializados en determinadas disciplinas, como diseño o programación, compiten para conseguir que una empresa que necesita desarrollar un proyecto contrate sus servicios. Además de funcionar como un mercado, estas plataformas tienen un componente de comunidad orientado al desarrollo profesional de sus miembros y algunas incluso incorporan entornos de trabajo virtual donde llevar a cabo los proyectos.
LA ESTRUCTURA SE ALIGERA Y LA CADUCIDAD SE ADELANTA
Aparte de externalizar más actividades, cada día más empresas evolucionan hacia estructuras más orgánicas y surgen estructuras en red (Miles & Snow, 1986), que se apartan de los modelos tradicionales y se basan en la colaboración, transparencia, el mérito, y la auto-organización, más que en el control o el mando. La información y el conocimiento se distribuyen y transmiten con fluidez, sólo se producen las interacciones (reuniones, reportes, etcétera) necesarias, y los problemas –y las capacidades que pueden solucionarlos– son fácilmente localizables.
Estas nuevas fórmulas facilitan la comunicación multidireccional y el desarrollo de conversaciones que ayudan a la organización a encontrar sentido y a adaptarse a los cambios de un entorno incierto, complejo, y en ocasiones contradictorio que le exige mayor variedad de capacidades y ofrece mecanismos que permiten «activar» con rapidez esas capacidades cuando se requieren. Un entorno en el que la descripción de puestos de trabajo y los organigramas quedan obsoletos a tal velocidad que algunas compañías han decidido abandonar estas prácticas por entender que, más que una ayuda, constituyen un corsé, un lastre que compromete la adaptabilidad de la empresa.
Deberemos acostumbrarnos también a que las empresas mueran más jóvenes. En muchos sectores va siendo normal –cada vez más– que un grupo de personas –físicas o jurídicas– se asocien durante unos meses o unos años para desarrollar su actividad y luego cada cual siga su camino. Que la vida de las empresas vaya a ser más corta no es algo preocupante sino lo contrario. En un entorno en cambio constante quizá sea la mejor forma, si no la única, de servir y añadir valor a clientes, inversores y empleados, aunque también es cierto que el cambio de paradigma es profundo y no será fácil para muchos aceptarlo.

EL BOOM DEL TELETRABAJO
Los avances tecnológicos no sólo afectan a cómo y en qué trabajamos, también en dónde y cuándo. El trabajo ya no es necesariamente un lugar al que vamos y en el que permanecemos un tiempo determinado. El acceso a banda ancha, las tarifas planas y los nuevos canales como mensajería instantánea, videoconferencias, telefonía sobre IP y las propias redes sociales contribuyen a que cada vez más personas teletrabajen aunque sea parte de su jornada.
El teletrabajo supone ventajas para la empresa: ahorro en espacio de oficinas, facilidad para contratar empleados con problemas de movilidad o la posibilidad de beneficiarse del talento de equipos virtuales formados por los mejores profesionales del planeta.
También supone indudables ventajas para los teletrabajadores: conciliar mejor  trabajo y vida familiar, flexibilidad, eliminación del tiempo y costo de traslado y mayor libertad para elegir lugar de residencia. Desde luego, no faltan riesgos, el modelo puede derivar en pérdidas de control, productividad y eficiencia, paradójicos aumentos de gastos de viaje, etcétera. Muchos problemas se dan porque, con frecuencia, las empresas piensan que implantar un programa de teletrabajo es sólo cuestión de invertir en tecnología cuando, en realidad, exige mucho más. Su éxito pasa por analizar bien las cualidades de los empleados a quienes va a afectar la medida –no todo el mundo vale para eso–, adaptar procesos y estructura de la organización, replantearse las necesidades de personal, establecer mecanismos para medir la productividad de los teletrabajadores y para favorecer su integración en el tejido de relaciones sociales de la organización.

EL TALENTO SE DESLOCALIZA
El carácter global del internet posibilita que las empresas desplieguen sus estructuras, creen equipos virtuales, y trabajen con profesionales o proveedores de servicios situados en cualquier rincón del planeta. Una tendencia que se consolida a medida que más empresas apuestan por aprovechar la juventud y el creciente nivel de preparación de los trabajadores en los países en desarrollo, y empiezan a contratar allí personal cualificado, o a hacer offshoring de servicios de mayor valor añadido, sirviéndose de soluciones como la que ofrece oDesk, una plataforma que permite a las empresas entrar en contacto y elegir entre cientos de miles de profesionales que desde cualquier lugar del planeta ofrecen servicios de programación, diseño, traducción, secretariado o atención a clientes. Como oDesk es quien paga a esos profesionales, la empresa se ahorra la carga burocrática que supone contratar y realizar pagos a individuos en diversos países del mundo, mientras que éstos tienen la tranquilidad de que oDesk les garantiza el cobro de sus honorarios que, además, pueden percibir a través de diversos medios, entre los que se incluye PayPal o tarjetas de débito.
«GENERACIÓN STANDBY»
El desarrollo tecnológico permite cuestionarnos el concepto tradicional de jornada laboral. Facilita que cada día más empresas dejen que sus empleados realicen su trabajo en el momento que gusten, si se trata, claro, de tareas que pueden hacerse de forma asíncrona y facilita, que en un mismo proyecto puedan trabajar personas situadas en diferentes zonas horarias y, por tanto, con distintas pautas de trabajo, ocio y sueño. Como contrapartida, parece como si todo el mundo debiera estar siempre conectado. Esperamos respuestas inmediatas, con independencia de la hora o el día que sea, y no obtenerlas nos parece frustrante cuando no directamente inadmisible. En consecuencia, crece el número de individuos que no desconecta del todo de sus asuntos particulares mientras trabaja ni tampoco desconecta del todo de su trabajo cuando está en casa. Forman lo que la consultora Clearswift denomina la «generación standby» (Clearswift, 2010).
MERCADO DE TRABAJO:MANTENER EL EQUILIBRIO
También se están alterando las reglas del juego del mercado de trabajo. Desde el punto de vista de la demanda, el desarrollo de la economía de la información y el conocimiento hace que más sectores necesiten personal cualificado y que el talento se convierta en una fuente de ventaja competitiva de primer orden. Los nuevos modelos de negocio, y los cambios en procesos y sistemas, dan lugar a nuevos puestos de trabajo y requieren nuevas competencias. Pero encontramos que al sistema educativo le cuesta «generar» trabajadores cualificados a la misma velocidad con que crece su demanda, y se producen continuos desequilibrios entre ambas variables, al tiempo que se agranda el diferencial de competitividad en el mercado que separa a quienes están preparados para un mundo en red de quienes no lo están.
TRANSPARENCIA Y SIMETRÍA
La característica más significativa del mercado de trabajo 2.0 es su transparencia. Las empresas pueden encontrar en la red información sobre sus candidatos, o sobre quienes ya son sus empleados, a un nivel de detalle asombroso. Pueden analizar la información contenida en redes profesionales como LinkedIn, Xing, o Viadeo y rastrear en internet otros datos que les hablen de los valores y principios de esos individuos, de su forma de entender el mundo, o de su capacidad de comunicación.
El problema es que la cantidad de información sobre un candidato que se puede encontrar en la red es tal que existe el riesgo de que la empresa incurra en prácticas poco éticas o ilegales, ya sea deliberadamente, por desconocimiento de cómo usar este nuevo medio, o por ignorancia de las posibles consecuencias de sus acciones.
Por fortuna, la creciente transparencia del mercado de trabajo es un fenómeno de doble dirección y trae consigo mayor simetría en las relaciones entre organizaciones y personas. Igual que las empresas tienen a su alcance más información sobre empleados y candidatos, éstos tienen oportunidad de conocer más detalles sobre las compañías con que se relacionan. A través de lo que escriben en la red sus empleados o ex empleados, los candidatos conocen de antemano mucha información sobre las organizaciones para las que les gustaría trabajar: sus necesidades, situación económica, planes de futuro, cultura empresarial. Incluso surgen sitios cuya misión es precisamente proporcionar información sobre las «interioridades de las empresas» como GlassDoor, donde sus usuarios pueden compartir, desde el anonimato, el salario que cobran, u opinar sobre su grado de satisfacción con diferentes aspectos de la relación que les vincula (o vinculaba) con esa empresa. O como eBoss Watch, un sitio creado en 2007 para evitar entornos de trabajo hostiles, en el que los candidatos pueden encontrar información sobre quienes podrían ser sus próximos jefes de otros usuarios que trabajan o han trabajado para ellos.

EMPLOYER BRANDING VS. MARCA PERSONAL
Mayor transparencia y simetría en las relaciones lleva a que empresas e individuos compitan para ofrecer a la otra parte su mejor cara. El mercado de trabajo se convierte, de ese modo, en el escenario de un constante juego de seducción, pero en el que nadie «se casa» con nadie.
Así, crece el número de empresas que desarrollan iniciativas para que la gente las considere un buen lugar para trabajar. Piensan con cuidado qué tipo de personas necesitan, y qué propuesta deben transmitir al mercado de trabajo para atraer a las personas que responden a ese perfil. Para ello dialogan con candidatos, y se interesan por las cosas que valoran o les preocupan. Crean páginas en Facebook, canales en YouTube, grupos en Linkedin, perfiles en Twitter… Llegan a desarrollar campañas de relaciones públicas y marketing (employer branding) muy sofisticadas, no muy diferentes a las que utilizan para comunicar al mercado sus productos y servicios. Para amplificar el alcance de estas acciones involucran a sus trabajadores y promueven asociaciones de antiguos empleados.
En contrapartida, los individuos son cada vez más conscientes de la importancia de su «empleabilidad», de su reputación online y dedican más tiempo y recursos a cultivar su «marca personal» para «comercializar» ese valor. Practican el egosurfing –buscan información sobre ellos en la red– y cuidan que los perfiles que representan su identidad en los diferentes medios sociales sean coherentes entre sí y estén debidamente actualizados. Participan activamente en foros y discusiones, comentan en blogs, solicitan recomendaciones, se apuntan a grupos, hacen networking. Todo para que las empresas las encuentren con más facilidad, o para que el mercado las reconozca como poseedoras de determinadas competencias.

EL FUTURO DE LOS INTERMEDIARIOS
Ese mercado de trabajo más transparente y simétrico también exige que los intermediarios se adapten al nuevo escenario. Es un hecho que la generalización de las redes sociales como canal de reclutamiento y selección de personal, junto a la recesión económica de los últimos años, han provocado una caída significativa del volumen de negocio de agencias de selección y headhunters. Sin embargo, mientras algunos de esos intermediarios languidecen, empeñados en mantener modelos caducos, o simplemente reducen tarifas, aunque sin cambiar su modus operandi –lo que, por otra parte, evidencia lo abusivo de los honorarios aplicados hasta la fecha–, otros encuentran en esta situación una oportunidad para proponer al mercado algo diferente. Es el caso de Net Natives, una firma inglesa que apuesta por aprovechar el potencial de los medios sociales y trasladarlo a sus clientes en forma de un mayor valor añadido.
Los portales de empleo tradicionales, que hace una década revolucionaron el mundo del reclutamiento y la selección, también necesitan evolucionar si no quieren que las redes sociales les coman el terreno. Esto requiere aportar al mercado algo más que un tablón de anuncios clasificados y una base de datos de candidatos más o menos extensa. Tienen que ser más sociales y convertirse en un lugar donde, más allá de intercambiar información sobre lo que cada parte puede ofrecer, empresas y personas puedan desarrollar relaciones, y donde puedan surgir comunidades en torno a valores o intereses afines. Tienen que volverse más inteligentes, perfeccionar sus herramientas de búsqueda, para facilitar que empresas y candidatos se encuentren y ayudarles a explotar e interpretar la información que contienen sus plataformas. Finalmente, necesitan liberarse de las restricciones geográficas para reflejar la realidad de un mercado de trabajo cada día más globalizado.
LIDERAR ES CUESTIÓN DE VALORES
Cambia el entorno, la sociedad, los modelos de negocio, los procesos, los sistemas, el mercado de trabajo. Pero si observamos a nuestro alrededor, vemos que muchas empresas siguen gestionando su capital humano conforme a los mismos principios, y utilizando las mismas técnicas, empleadas en los últimos cincuenta años. Unas formas de hacer que en numerosas ocasiones contradicen el espíritu que inspira la revolución 2.0.
El problema es que muchos directivos tienden a minusvalorar los cambios que implica el fenómeno, ponen en marcha iniciativas en diferentes medios sociales por mimetismo, o porque intuyen que «hay que estar ahí», pero sin reflexionar en el «cómo» ni el «porqué» de esas decisiones, ni ser conscientes de que la condición de «empresa 2.0» es más una cuestión de cultura organizativa que de herramientas tecnológicas. A esto se añade que muchos, además, tienden a sobrevalorar su propia capacidad de liderazgo, se aferran a fórmulas exitosas hasta hace una década, pero que hoy difícilmente encajan con los valores de las nuevas generacio nes, los nuevos modelos organizativos y un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo. El resultado es que desaprovechan gran parte del valor que podrían extraer de las nuevas tecnologías.

PERFIL DEL NUEVO LÍDER
Que una empresa sea o no 2.0 depende de su gente y en primer lugar de sus líderes, quienes, con su ejemplo pueden y deben facilitar que la compañía desarrolle capacidades y valores como colaboración, transparencia, innovación, autonomía, confianza o meritocracia, que definen la esencia de una organización 2.0. Aunque cada empresa posea y proyecte en el mercado una «marca de liderazgo» propia (Ulrich & Smallwood, 2007), creemos que la eficacia de toda organización 2.0 depende de que sus líderes reúnan, al menos, las siguientes características:
La mirada al frente. El líder de una organización 2.0 no está anclado en el ayer, sino que, siguiendo la máxima de Harold Macmillan, «utiliza el pasado como un trampolín y no como un sofá». Su prioridad es asegurar que toda la organización se alinee con la visión que persigue y que ese camino se recorra lo más rápido posible, entre otros motivos, porque en la nueva economía el éxito a menudo pasa por dar con soluciones innovadoras y llevarlas al mercado antes que otros, para conseguir economías de red que aumenten los costos de sustitución y compliquen las cosas a posibles competidores.
Meritocracia. En una verdadera organización 2.0 el poder está distribuido y el «ordeno y mando» no funciona. El líder lo es en tanto el conjunto de la organización entiende que es quien más valor aporta en dicha posición, por lo que, en el momento que surja alguien que pueda añadir más valor como líder, el anterior deberá dejarle paso.

Autenticidad. Se preocupa de que exista la máxima coherencia entre sus palabras y sus hechos. Sabe que todos los miembros de la organización le observan y que, en un contexto 2.0, al líder que solo vende humo se le «ve el plumero» enseguida. Cualquier discrepancia entre su discurso y sus acciones será amplificada, puede ser objeto de diversas interpretaciones y causar pérdidas de credibilidad y desorientación sobre el rumbo y los valores que se quieren fomentar en la empresa.
Apertura y transparencia. Pero no sólo hace lo que dice, también dice lo que hace. Comparte la información y se muestra próximo y accesible. Explica el porqué de sus decisiones, informa de éxitos y fracasos y reconoce sus errores. Es consciente de que la transparencia es la única alternativa, pero, al mismo tiempo, sabe que hay que hacer más ruido que antes para captar la atención de las personas. Desafía a la organización para que elimine cualquier obstáculo que dificulte la comunicación y se abra al mundo.
Diálogo. La comunicación unidireccional no basta, prioridad del líder de una empresa 2.0 es desarrollar la inteligencia colectiva de la organización. Más que del coeficiente intelectual de sus miembros, depende de su capacidad de relacionarse y conversar entre sí y con su entorno. Conversaciones que, además de contribuir a la adaptabilidad de la organización en un entorno turbulento, al convertir su estrategia en una realidad emergente que se va ajustando y redefiniendo a medida que se ejecuta, también sirven para recibir feedback y así prevenir el «síndrome del emperador desnudo».

Confianza. Es un líder que ha de conocerse bien y estar seguro de sí mismo. Ha de asumir que en este nuevo escenario no podrá tener todo controlado; tiene que confiar y dar autonomía a los miembros de la organización para que hagan su trabajo con la máxima libertad.

Valentía. Se atreve a cuestionar el status quo, los paradigmas, las formas de hacer de siempre. Habla claro, asume riesgos, explora nuevas vías, es capaz de salir fuera de su «zona de comodidad» y anima a todos los miembros de la organización a comportarse así. No se obsesiona por las «mejores prácticas del mercado», sino que aspira a más. Un poco iconoclasta, está dispuesto a derribar estructuras, jerarquías y cualquier obstáculo que reste agilidad a la organización. Caiga quien caiga. Incluso si las decisiones son políticamente incorrectas o ponen en riesgo su propio futuro en la empresa.

Humildad. Reconoce sus carencias y está abierto a aprender cosas nuevas cada día, inquietud que traslada al resto de la organización. Sabe que las mejores ideas pueden surgir en cualquier rincón, o venir de fuera. Asume que las fórmulas y capacidades que lo llevaron a la posición de liderazgo no tienen por qué seguir siendo válidas en el futuro.

Humanismo. Finalmente, ese líder tiene especial sensibilidad humana. Entiende que las empresas están hechas de redes de relaciones que configuran comunidades de personas, únicas y libres, a las que hay que tratar con respeto y dignidad. Es sensible a las diferentes motivaciones –extrínsecas, intrínsecas, o trascendentes– que mueven a la acción a cada una. Es consciente, por ejemplo, de que los nativos digitales traen consigo nuevos valores y formas de entender el mundo, pero también que no debe tratar a sus empleados senior como si perteneciesen a la «generación Y» ni esperar que se comporten como tales. Sabe que el «café con leche para todos» hace tiempo que no funciona.
ENTONCES, ¿QUÉ NOS LO IMPIDE?
Si tantas son las ventajas, si de ello depende la inteligencia colectiva de la organización, el aprovechamiento del potencial que brinda la tecnología, su adaptación al entorno y su competitividad ¿por qué muchos empresarios y directivos se resisten a cambiar su forma de ejercer el liderazgo?
En nuestra opinión, las razones son múltiples y no siempre coinciden. En ocasiones se debe a falta de conciencia de los directivos de cómo se percibe y qué efectos produce su estilo en las personas de la organización, y a que desconocen lo que podrían conseguir si lo modificasen.
En otros casos, es porque no acaban de creer el carácter estratégico que el capital humano tiene para las empresas en un contexto en que su valor depende cada vez más de sus activos intangibles: las capacidades de sus personas y su capital relacional (o social), es decir, el valor que añade la red de relaciones sociales que configuran la organización y la conectan con su entorno.
Otra razón es la escasa competencia digital de numerosos directivos y empresarios, no sólo desconocen las soluciones tecnológicas existentes y sus posibilidades, tampoco son capaces de trabajar, interpretar, analizar y difundir información en un mundo saturado de ella y entender las pautas de comportamiento a seguir en un entorno donde, con frecuencia, lo real y lo virtual se confunden (Adell, 2010).
En otras ocasiones, condicionan el comportamiento de los directivos procesos y estructuras que contradicen muchos de los valores 2.0 apuntados y el inmovilismo de algunas personas, incluso de funciones enteras, que encuentran en esas estructuras y procesos la razón de su existencia. Además, en no pocas empresas, la función de Recursos Humanos, que debería alentar el desarrollo del liderazgo en la organización, carece de la credibilidad, y a veces también de la capacidad, necesarias para impulsar la adopción de patrones de comportamiento que permitirían a la empresa aprovechar al máximo las posibilidades del nuevo escenario.
Pero, sobre todo, es cuestión de cultura y valores. Una organización presidida por una cultura de desconfianza y opacidad jamás será 2.0. Ese estilo que lleva a numerosas empresas a prohibir a sus empleados acceder a sus redes sociales desde la computadora del trabajo –como si no pudieran hacerlo desde su teléfono móvil y sin que les cueste–. También es la razón de que muchas no quieran oír hablar de teletrabajo. Prefieren a sus empleados donde los puedan ver, porque «a saber qué harán si no los tenemos controlados». La falta de confianza y la consiguiente necesidad de tener todo controlado, obstaculizan que la información fluya libre.
Hay que sumar un último factor: el miedo. Miedo a que los medios sociales amplifiquen sus errores –lo que podría refleja prudencia–, y miedo a perder el control, a que queden al descubierto los secretos de la organización o su escasa adaptabilidad a los cambios del entorno, y por tanto su incapacidad para seguir ejerciendo el liderazgo en ese nuevo escenario.
Evidentemente, superar todos estos obstáculos no es tarea fácil, hay que romper con el pasado, cuestionar las estrategias, las estructuras, los procesos, las capacidades, las personas y todas las dimensiones de la organización. Es, sin duda, un proceso de cambio que, como cualquier otro, genera dolor pero no se puede posponer indefinidamente. Antes o después casi todas las organizaciones tendrán que pasar por él. Está en juego su competitividad y, en último término, su supervivencia.
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Adell, Jordi (24/X/2010), «Competencia digital: mapa conceptual», recuperado el 25/XI2010 en http://www.youtube.com/watch?v=eAL5ZkhnBkE
Anderson, Chris (2009), Free: The Future of a Radical Price, Hyperion, Nueva York
Benito-Ruiz, Elena (2009), «Infoxication 2.0.», en Thomas, Michael, Handbook of Research on Web 2.0 and Second Language Learning, IGI-InfoSci, Pennsylvania, pp. 60-79
Boschma, Jeroen (2008), Generación Einstein, Gestión 2000, Barcelona
Clearswift (2010), «Generation Standby on the Increase», recuperado el 11/X/2010, de Clearswift: Unifying Information Security: http://www.clearswift.com/news/press-releases/generation-standby-on-the-increase
Dans, Enrique (2010), Todo va a cambiar, Deusto, Barcelona.
Hamel, Gary (17/IX/2010), «The Facebook Generation vs. the Fortune 500», recuperado el 11/XI/2010, de FreshMIX: daily dispatches from the management vanguard, en http://www.managementexchange.com/blog/facebook-generation-vs-fortune-500 Locke, Christopher; Levine, Rick; Searls, Doc y Weinberger, David (2000), The Cluetrain Manifesto: The End of Business as Usual, Perseus Books, Cambridge (MA)
Miles, Raymond E., y Snow, Charles C. (1986), «Network Organizations: New Concepts for New Forms», The McKinsey Quarterly, nº 4, pp. 53-66
Ulrich, Dave y Smallwood, Norm (2007), «Leadership Brand: Developing Customer-Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value», Harvard Business School Press, Boston (MA)
Williamson, Oliver E. (1981), «The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach», American Journal of Sociology, vol. 87, nº 3, pp. 548-577.

Excelente artículo puede ser de gran ayuda para dejar atras cosas del pasado

Carrera profesional vs trayectoria ¿Qué cuenta hoy día?

Autores: Mireia las Heras y Patricia Debeljuh
Edición:313
Sección: Alta Dirección

La carrera ha muerto… ¡Viva la trayectoria! Enfoque y desarrollo, tanto de la vida personal como de la profesional, evolucionan rápidamente. Este nuevo camino lleva a que cada persona tome el control de su vida y trayectoria.
Muchas noticias tristes han alcanzado al mundo empresarial. Una resulta patente en los últimos meses: tras una larga agonía, la carrera profesional ha muerto. Era aquella progresión ascendente en el tiempo, que llevaba a las personas a avanzar en su trabajo a través de sucesivas promociones y cambios, en línea vertical, subiendo escalones, siempre hacia arriba. Detrás de esta carrera se escondían otros, entre ellos, la competencia que comenzó simultáneamente y con parecido perfil.
La carrera empezó su larga agonía cuando hace unos años las compañías comenzaron sus outsourcing y offshoring hacia países del Este y siguieron en dirección asiática. Su estado se agravó con las sucesivas fusiones y adquisiciones que mudaron totalmente el panorama empresarial y finalmente, murieron después de la última crisis internacional.
Sin embargo, las trayectorias profesionales están en alza y no hacen más que crecer y potenciarse en este nuevo contexto. La trayectoria profesional se refiere a la secuencia de ocupaciones profesionales, adaptadas a situaciones y circunstancias personales, que la persona tiene a lo largo del tiempo. Este desarrollo, no siempre lineal, no requiere las progresiones continuas para ser exitoso. Tampoco está en espera de que otros decidan por uno, sino deja lugar para que cada quien tome sus propias decisiones sobre qué es importante en cada momento y cuál es el destino final. Por lo tanto, no se trata de correr, ni de compararse con otros con ánimo de competir y ganar, sino de disfrutar del camino y conseguir metas personalmente valiosas.
Pero este nuevo paradigma debe convivir con los viejos esquemas y enfrentarse al problema que representa estar acostumbrados a las reglas del juego de las hoy ya difuntas carreras. Con esas reglas se trataba de trabajar largas horas, de acumular conocimiento político de la organización y de hacerse imprescindible en el cargo. Y mucho de todo esto es ahora irrelevante.
¿Y qué facilita el correcto desarrollo de las trayectorias profesionales? Hay dos claves para entender esta cuestión: afrontar nuevos retos y dar y recibir apoyo. Reto para desarrollar mayor capacidad de acción ligado a un pensamiento complejo capaz de generar alternativas; apoyo para afrontar nuevas y complicadas situaciones. El reto, se puede facilitar desarrollando la polivalencia y la diversidad de experiencias. El apoyo debe ser multifuente, para propiciar una mejora del conocimiento propio y desarrollar las propias potencialidades.
PRIMERA CLAVE: AFRONTAR NUEVOS RETOS
Todas las personas desarrollan sus capacidades al afrontar los retos que se les presentan. Situaciones que ponen a prueba las habilidades y conocimientos y exigen agudizar el ingenio para generar nuevas alternativas, evaluarlas y transformarlas en planes de acción. En ese proceso crecen habilidades, conocimientos y la destreza para hacer conexiones lógicas.
Esos retos suponen alcanzar una meta con recursos escasos y presión de tiempo. ¿Cómo enfrentar una nueva situación? Se requiere evaluar las alternativas en su factibilidad y valorar las posibles ramificaciones y externalidades incluso aquellas con poca probabilidad de ocurrir. Los retos llevan también a evaluar si el modo de actuar hasta ese momento es el más adecuado, especialmente cuando han cambiado algunas circunstancias, aunque sea sutilmente. Los nuevos desafíos ofrecen también la oportunidad de contrastar nuestras opiniones con las de otras personas o instituciones, algo de por sí enriquecedor y siempre valioso.
Los conocimientos y habilidades que desarrollan los retos se llaman competencias, entendidas como esos comportamientos observables que contribuyen al éxito de la tarea profesional. Cardona y Chinchilla, siguiendo el modelo antropológico de Juan Antonio Pérez López, proponen una utilísima clasificación de competencias directivas en tres grupos:

• Competencias estratégicas, orientadas al negocio.
• Competencias intratégicas, de desarrollo personal, muy necesarias para las relaciones y los procesos dentro de la empresa.
• Competencias de desarrollo personal.
Los retos desarrollan específicamente las competencias estratégicas, que buscan el posicionamiento de la empresa en el mercado. Se orientan en forma primordial a obtener mejores resultados económicos, es decir, a lograr la eficacia, entendida como búsqueda de rentabilidad y beneficio. Aunque algunas competencias pueden considerarse como más específicas de una determinada función –por ejemplo la orientación al cliente en el área de ventas– lo cierto es que en la actualidad, todos las necesitan con independencia de la función en la que trabaja cada quien. Los retos son críticos para tener éxito tanto en el trabajo directivo y como en el organizativo.
Algunas competencias estratégicas que se desarrollan mediante los retos:
• Visión de negocio. Habilidad para reconocer oportunidades para mejorar la competitividad y la cota de mercado.
• Gestión de recursos. Destreza para utilizar los recursos materiales y económicos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados.
• Orientación al cliente. Facultad que facilita satisfacer las necesidades del cliente, proporcionando una oferta de valor, cuidando los detalles de la relación comercial,  y dando respuesta a las peticiones y sugerencias.
• Negociación. Talento para lograr acuerdos satisfactorios para las partes implicadas, descubriendo o creando elementos que produzcan valor añadido a la relación.
Con los retos del mercado se desarrollan múltiples competencias estratégicas. El simple hecho de afrontar la situación en que un competidor hace una oferta a su cliente más rentable, lleva a pensar qué prestaciones puede añadir a su servicio que le diferencien del competidor. Cuando se presenta un problema o imprevisto en el área de producción y no se puede entregar a tiempo un pedido, se desarrolla la capacidad de negociar nuevos plazos y condiciones beneficiosas para las partes involucradas. Los retos se presentan como un desafío diario, constante para todo directivo, y deben verse como oportunidades para: diseñar mejores procesos, ofrecer mejores productos o servicios y, muy especialmente, para mejorar competencias.
POLIVALENCIA Y VISIBILIDAD
La rápida aparición y el cambio constante de los medios y las tecnologías de la información, así como los ciclos de vida cada vez más breves de los productos y servicios, suponen un reto en sí mismos. Para afrontar adecuadamente ese desafío se debe desarrollar la capacidad de ser polivalente y de dar visibilidad a los logros.
El mercado es tan dinámico que lo que hoy se produce o vende mañana puede dejar de ser relevante o ser apreciado sólo en ciertas partes del mundo. La consecuencia lógica es la necesidad de adaptarse a lo que está por venir.
Es preciso saber desarrollar esta polivalencia de cara a la propia trayectoria profesional y que otros vean lo que uno es capaz de hacer; para ello es necesario buscar estratégicamente una adecuada y orquestada movilidad funcional. Esto implica estar abierto a nuevos desafíos, pedir cambiar de puesto o de lugar de trabajo y aceptar nuevas asignaciones de tareas o proyectos. Con actitud abierta, ejerciendo funciones y trabajos diversos que ayudan a desarrollar las competencias técnicas y personales adecuadas, será factible la transición a puestos de mayor o distinta responsabilidad.
De esto se deduce que la empleabilidad  de una persona ya no depende tanto de sus conocimientos como de su capacidad de aprender lo que será relevante el día de mañana. La capacidad de aprendizaje se llama ahora meta-competencia. Y la adaptación recurrente a nuevos puestos, áreas geográficas o de gestión, obligará a la persona a seguir aprendiendo, esto es, a aprender a aprender. Aunque suene reiterativo, no lo es, ya que se ha de aprender cómo seguir aprendiendo, cómo estar abierto a nuevas necesidades, tendencias y oportunidades y a capitalizarlas evitando los riesgos que con seguridad conllevan.
Para conseguirlo, las compañías deberían facilitar mucho más la polivalencia y visibilidad de sus empleados. La gran mayoría de los participantes en un reciente estudio¹ del Centro Internacional Trabajo y Familia del IESE, afirman que no se les asignan tareas que ayuden a desarrollar sus capacidades y que, por otra parte, especialmente en el caso de las mujeres, existen pocas ocasiones de mostrar a otros los conocimientos y capacidades propias.

SEGUNDA  CLAVE: DAR Y RECIBIR APOYO
Las trayectorias profesionales y vitales requieren apoyo que se manifiesta en protección, auxilio, acompañamiento. El apoyo es absolutamente necesario para afrontar desafíos con la confianza, autoestima y seguridad necesarias. Los retos, por su propia naturaleza, suponen incertidumbre, y el apoyo facilita convivir con esa incertidumbre, no rechazarla y asumirla como requisito necesario para el crecimiento.
El apoyo, además, facilita la creatividad para generar alternativas. Hay distintas maneras de brindar ese acompañamiento. Por ejemplo, el apoyo técnico puede recibirse a través de cursos y formación; sin embargo, el apoyo moral, que es mucho más crítico, se materializa en la empatía con otros que le escuchan, le ayudan a abrir horizontes, le facilitan conocer las posibles causas de sus errores y de sus éxitos y le posibilitan descubrir todo su potencial.
El apoyo es más crítico en situaciones de cambio: promociones profesionales, cambios de carrera, reubicación y movilidad geográfica, expatriación, o paternidad. En una palabra, cuando se enfrentan nuevos retos. Si no cuenta con el necesario acompañamiento, una persona puede perder parte de lo que podría haber aprendido ante ese desafío o simplemente lo rehuirá, sin apreciar todo lo que bueno que hay detrás de él.
Dando y recibiendo apoyo aprendemos sobre nosotros mismos, sobre los demás, sus intereses y sus paradigmas y creencias, y sobre el mundo en el que vivimos. Además,  desarrollamos hábitos como la empatía, el orden y la paciencia. Específicamente al dar y al recibir apoyo se estimula el desarrollo de las competencias intratégicas y las de la eficacia personal. Las intratégicas son las que se orientan a desarrollar relaciones de excelencia dentro de la organización. Competencias que se desarrollan no sólo al recibir apoyo, sino también al prestárselo a otras personas. Por ello el beneficio de las relaciones de mentoring, por ejemplo, es siempre mutuo. Las competencias intratégicas más importantes son:
• Comunicación: es la capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva, empleando el canal adecuado, en el momento oportuno y proporcionando datos concretos para respaldar las propias observaciones y conclusiones.
• Delegación: supone lograr que los colaboradores dispongan de la información y recursos necesarios para tomar decisiones y lograr sus objetivos.
• Coaching: del inglés coach, entrenador, hace referencia a la capacidad de ayudar a desarrollar el propio potencial, haciendo responsables a las personas de su propia trayectoria.
• Trabajo en equipo: supone fomentar por parte de todos un ambiente de colaboración, comunicación y confianza entre los distintos miembros de un proyecto.
Las relaciones personales enriquecedoras también facilitan el crecimiento de las competencias de eficacia personal, que son las que facilitan el autocontrol y el liderazgo de la propia vida. Además, son indispensables para poder liderar a otros. Las más importantes son:
• Pro-actividad: una combinación de iniciativa y ambición.
• Autoliderazgo: reflejado en un ejercicio de la toma de decisiones que demuestre autocontrol y equilibrio emocional.
• Integridad: como la capacidad de comportarse de manera recta y honrada en las diversas situaciones de la vida.
El fruto de una red de relaciones enriquecedoras es que la persona es más capaz de afrontar retos, de ser innovadora, de crear con ello valor económico para la compañía, y de dirigir su trayectoria personal y profesional eficazmente. El directivo adquiere la capacidad de abordar proyectos o circunstancias difíciles en los que la tarea de gobernar requiere de esfuerzos conjuntos y de diversas áreas de especialización. Se confiará más en las personas especializadas, dejando que tomen las decisiones, con la confianza de que quien lo hará, busca el bien común. Con todo ello, a nivel personal,  esta red diversa de apoyo, mejora la toma de decisiones personales, facilita el desarrollo de un pensamiento complejo, y propicia la adaptación al cambio.
Especialmente en momentos de crisis, el apoyo unido a la claridad y fortaleza del reto disminuye la aversión al error y supone una gran ayuda en la toma de decisiones. Reto y apoyo son, por tanto, dos caras de la misma moneda cuyo efecto es claro y evidente: impulsar la trayectoria profesional.
RED DE RELACIONES MULTIFORMES
El apoyo debe recibirse de múltiples fuentes, y para ello se debe desarrollar una red de relaciones enriquecedoras. En este mundo en que la complejidad crece exponencialmente con ciclos de rápida aparición, desarrollo y cambios de productos, servicios y empresas, se necesita más que nunca conocimiento multifuente. Información que ayudará a cada persona a conocerse mejor, a crecer en inteligencia emocional y relacional, y a recabar información de mercado más certera y relevante.
Una red de relaciones le facilitará conocer la empresa más allá de los límites de las propias responsabilidades, comprendiendo la interrelación entre las distintas unidades y departamentos y desarrollando la cooperación entre ellas. Como consecuencia,  se llegará a una efectiva red de contactos dentro y fuera de la compañía.
Las compañías crecen en diversidad, composición generacional y pluralidad de conocimientos, por ello, una buena red de relaciones ayudará a comprender mejor qué aporta cada una de las personas involucradas y cómo trabajar con ella de modo efectivo.
Es preciso que la red sea diversa en sí misma. Conocer y tratar a personas variadas que aporten distintos puntos de vista, y en diversas aéreas: personal, familiar, lúdica y cómo no, profesional. Esas relaciones multiformes se pueden desarrollar a través del trabajo en equipo, las relaciones entre colegas, la participación en fórums y actividades sociales, y en y desde el propio entorno familiar.

ALINEAR TRAYECTORIA VITAL Y PROFESIONAL
La carrera ha muerto. Viva la trayectoria. En ella cada persona decide y se coloca al timón de las decisiones. Y para que la nave se dirija a buen puerto, que elige ella misma, la travesía debe contar con dos elementos claves: reto y apoyo. Reto que permita adaptarse para recorrer los tramos que requieren cambio, pensamiento complejo, análisis profundos. Reto para desarrollar competencias de mercado y pensar estrategias que hagan valiosa la aportación de cada uno.
Y apoyo, para poder afrontar esos retos con confianza y autoestima, sabiendo discernir las causas de los errores –para corregirlos– y las de las victorias, para celebrarlas, porque indican que se está acercando a su destino. De esta manera, cada persona podrá poner su trayectoria profesional en el contexto de su trayectoria vital, y hacer que ambas creen sinergias en lugar de interferencias.
Reto y apoyo, que son dos caras de una misma moneda. La moneda de cambio para seguir avanzando en su trayectoria profesional y vital, sabiendo fijar bien las prioridades para llegar a buen puerto. Un buen directivo no sólo lo logrará sino que también conseguirá llegar rodeado de su propio equipo y entorno familiar. Si consigue este objetivo, su trayectoria profesional habrá alcanzado su máximo sentido.

Interesante comentario en la revista ISTOMO "Dilemas Empresariales"

Amistad o salto profesional

Autor: Redacción
Edición:316
Sección: Dilemas éticos empresariales

Soy arquitecto y hace dos años un colega y amigo muy cercano me contactó para participar en un proyecto en la empresa donde trabaja. La obra concluyó en tiempo y con éxito y establecí buenas relaciones. Diez meses después me llaman para ofrecerme ser líder de un nuevo proyecto, muy interesante y con amplia proyección profesional. Antes de aceptar me informaron que mi amigo, quien trabaja de planta en esa empresa, estará bajo mis órdenes y me piden discreción hasta que sea oficial. Me siento casi un traidor luchando entre la amistad y el desarrollo profesional.
Los asesores sugieren
1 Lo primero, habrá que vivir esa discreción, como te la están pidiendo. En segundo lugar, en cuanto a la amistad, no veo la traición por ningún lado. Por el contrario, pienso que las nuevas circunstancias, al darles la oportunidad de trabajar juntos pueden ser una magnífica ocasión para profundizar en esa ya larga amistad y crecer en el desarrollo profesional, el de cada uno. Hay que evitar la envidia, (la tristeza o pesar por el bien ajeno) que es mancha corrosiva, y recordar lo que con razón decían los antiguos: «Somos como las cubetas de noria, a veces abajo y a veces arriba». Esta es sólo otra etapa de sus vidas profesionales, así que trata a ese colega con gratitud, y con el tino  adecuado.
Procura también lograr su mejor participación en el nuevo proyecto. Este reto pide humildad para ambos, y por eso puede significar un crecimiento en amistad, que siempre es «buscar el bien del amigo».

Armando Reygadas

Abogado especialista en Ética de Empresa

2 Estimado arquitecto, según nos relatas en tu dilema, no hay traición alguna para con tu amigo, ni en la aceptación del proyecto ni en guardar discreción al respecto. La atracción y retención de talento debe ser una constante en toda empresa; si la compañía encontró en ti este talento, es absolutamente válido aceptar la oferta. Tu amigo fue el medio por el cual tú podrás desarrollarte en este proyecto, si es tu verdadero amigo se alegrará por ti. En este tipo de casos la madurez de las personas para aceptar la subordinación a un amigo juega un papel relevante, pero del cual tú no tienes control. Debes tomar en cuenta que la relación sí va a cambiar, pues como jefe tendrás que dirigir, controlar, limitar e incluso regañar si es el caso. La madurez de los dos indicará si la amistad es más importante que el proyecto laboral. Por lo pronto, ¡felicidades por el proyecto!

Rodrigo Villaurrutia

Profesor de Ética de la Empresa

Hay que ver los errores de los de mas para no cometerlos